Sucessão, entrada ou saída de sócio, venda de parte do negócio, o executivo de confiança que precisa sair. São as decisões que mais pesam no valor da empresa e as que menos têm um lugar para acontecer. Adiadas, viram custo. Tomadas na mesa de jantar, viram conflito.
Governança aqui não é estatuto nem organograma. É garantir que as decisões que pesam tenham fórum, prazo e registro, e que a primeira decisão difícil seja tomada dentro das regras, não apesar delas.
Listar as decisões societárias pendentes, quem precisa participar de cada uma e quanto custa adiá-las. O custo do adiamento costuma ser o argumento que destrava a conversa.
Definir onde cada decisão acontece: reunião de sócios, conselho, comitê de família. Convocação, pauta, quórum e registro. Simples o suficiente para ser usado de verdade.
Tratar a sucessão como uma sequência de decisões com prazo, e não como um evento. Critérios para quem assume, transição de poderes e o papel do fundador depois.
A sócia participa do fórum como conselheira externa, pelo tempo combinado, para que as regras sobrevivam à primeira decisão difícil.
É a fatia das empresas familiares brasileiras com mecanismos para resolver conflitos entre sócios e família, embora 62% declarem ter alguma estrutura de governança. A estrutura existe no papel. O que falta é o lugar onde a decisão difícil de fato acontece. PwC, Pesquisa Global sobre Empresas Familiares 2023, recorte Brasil.
Um mapa das decisões societárias pendentes com o custo de cada adiamento, um fórum desenhado e em funcionamento, a sucessão tratada como processo com prazo e a primeira decisão difícil tomada dentro das regras.
A entrada é um Diagnóstico de quatro semanas: mapa decisório e societário. A continuação é o Advisory, com a sócia como conselheira externa nas decisões que não cabem na reunião de diretoria. O escopo é a governança do negócio: a Metis não gere patrimônio nem substitui o gestor financeiro da família.